Главная Ссоры

Как лучше обращаться с подчиненными. Как разговорить подчиненных и научить их делиться своим мнением с вами

Ни один работодатель не застрахован от ситуаций, когда эффективность того или иного сотрудника падает. А бывает и так, что этот неэффективный сотрудник - специалист, нанятый на высокую зарплату, ценный для команды и компании в целом. И важно не упустить момент, когда ситуацию еще можно исправить.

Мы решили спросить руководителей IT-проектов и диджитал-агентств о том, как они намекают сотрудникам о неэффективной работе. Запрос разместили на сервисе PressFeed и получили около 30 комментариев.

Как оказалось, вопрос мы изначально поставили неправильно: менеджеры не занимаются «намеками» - они предпочитают прямые и честные разговоры.

Спикеры также рассказали нам о своих внутренних системах проверки работы - но об этом мы поделимся в следующий раз.

Решить проблему поможет прямой разговор

Многие спикеры отметили, что нет ничего лучше простого прямого разговора с сотрудником - можно не только сообщить о проблеме, но тут же обсудить ее и найти решение.

Большинство отмечают, что если такой разговор не помогает - то пришло время говорить об увольнении.

Не забывайте, что к таким разговорам нужно тщательно готовиться:

Валентина Кунина Директор департамента по работе с клиентами BDBD (Kokoc Group)

Сначала следует выявить зоны рабочего процесса, в которых падает эффективность сотрудника. Как правило, общий диагноз «сотрудник неэффективен» складывается из частностей. После того как зоны определены, руководителю нужно найти и осмыслить причины снижения результативности. Лишь после проведения этих подготовительных мероприятий следует вести диалог с сотрудником. По своему опыту могу сказать, что здесь самое главное - честность и открытость между руководителем и подчиненным. Только разбор каждой ситуации поможет исправить положение дел. При этом руководителю желательно приводить примеры, как, на его взгляд, стоило бы поступить сотруднику.

Вера в KPI

У некоторых руководителей нет необходимости намекать сотрудникам на плохую работу - все видно по KPI-check.

Важно, чтобы система KPI была прозрачной и для сотрудника, и для руководителя.

А агентство Make Digital Agency, чтобы сотрудники справлялись с KPI, даже прикрепляет к ним наставников.

Самое важное при построении системы KPI - ставить реально достижимые цели.

Конечно, KPI подходит не всем специальностям.

Стройте такую систему, чтобы факапов не было

Многие небольшие команды стараются создать атмосферу, в которой каждый стремится не подвести команду.

Ренат Гарипов и Михаил Корнеев Основатели #tceh

В нашей команде придерживаются подхода «виноват не человек, а система». Если речь не идет об очевидных факапах, конечно. Поэтому первое, на что мы смотрим - насколько четко выстроены процессы. Иногда достаточно поменять что-то в процессе постановки задач, чтобы выправить ситуацию. Очень полезным инструментом стал обмен полезными ссылками (сервисы, образовательные статьи, курсы по теме) в почте. Наша традиция иногда выручает - когда видим, что что-то проседает в эффективности личной и командной работы. Такое письмо выглядит, как рекомендация, а не претензия или наставление, и часто его достаточно, чтобы и KPI были в норме, и человек развивался правильно.

Метод «ништяков»

«Ништяки» (премии, бонусы, оплаченные поездки или курсы) - хороший способ мотивации сотрудников. А также вариант для самостоятельной оценки своей работы: не получил бонус - значит, где-то дал слабину.

Инна Алексеева Генеральный директор PR Partner

Раньше у нас не было единых норм выработки, поэтому активные пиарщики успевали сделать большой объем работы, а слабые - пыхтели и тормозили. Четыре года назад мы ввели уровни окупаемости для каждой должности. Если сотрудник превышает ее на своей позиции, он получает премию, если нет - то это сигнал, что он работает не так эффективно, как коллеги. Я стараюсь хвалить тех, кто впереди планеты всей, делать на таких людей ставку. Если кого-то не хвалю - значит, не дорос, надо стараться. Обычно хорошие слова в свой адрес сотрудники очень ценят, даже пересылают друг другу письма (если вдруг я похвалила, находясь в командировке).

Данила Штань из E96.ru считает, что с премиями тоже тяжело: неполучение премии демотивирует, так как человек считает ее частью своего заработка. Вот какой выход он придумал:

Данила Штань CTO в интернет-гипермаркете E96.ru

У нас есть небольшая мотивационная игра. Мы считаем объем удачных реализаций (те, которые прошли с первого раза через тестировщика) конкретного разработчика, рейтинг доступен для каждого и ведется в обычном гуглдоке. А по итогам месяца лидер рейтинга может получить различные ништяки. Но! Эти штуки направлены не на его личное обогащение, а остаются в собственности компании. И при этом позволяют сотруднику чувствовать себя комфортнее: нестандартный рабочий стол, эргономичное кресло, еще более удобный монитор, термопод и так далее. И каждый месяц всей команде понятно, кто у нас молодец, а кто - м***к.

А некоторые руководители в принципе выступают против метода «ништяков»:

Рамин Алиев CEO bSimple

Поощрение сотрудников только расслабляет персонал. К примеру, за достижение ежемесячного KPI сотрудник получает свой бонус, а лучший - еще и похвалу с некой плюшкой. Через пару месяцев сотрудники начинают чувствовать свою важность, незаменимость, что приводит к снижению их эффективности, а по итогу - и к расслаблению атмосферы внутри коллектива. Другими словами, ваши лучшие сотрудники начинают рушить заданный темп. Во избежание такой ситуации нужно внутри коллектива создавать атмосферу постоянной вовлеченности.

Нанимайте сотрудников с умом

Как избежать сложной ситуации в отношениях с сотрудником? Нанимайте сотрудников с умом!

Вряд ли одно собеседование может раскрыть весь потенциал сотрудника. Выход? Долгий испытательный срок:

Вообще многие спикеры отметили, что недочеты сотрудника - это чаще всего недочеты руководства.

Важно изначально установить правила игры:

Увольнение или второй шанс?

Тут мнения спикеров расходятся. Кто-то считает, что избавляться от неэффективных сотрудников нужно сразу:

А кто-то - достаточно дорожит своими сотрудниками, чтобы давать им второй шанс.

Как видите, все руководители используют разные методы. Если вы - тот герой, который прочитал этот обзор до конца, то поделитесь, пожалуйста: какой подход вам понравился больше всех?

1. Как обращаться с подчинённым, который от одного критического слова становится очень раздражительным и настороженным?

У вас может возникнуть желание использовать благоприятный момент и мягко подготовить такого сотрудника к плохим новостям. Попробуйте обратное: перейти прямо к делу. Например: "Должен вам сказать, что я очень огорчён небрежностью и неполнотой подготовленного вами документа. Мне кажется, это не то, о чём мы договаривались".

Обидчивый человек начнёт много говорить, злиться, смущаться и наверняка представит объяснения и доказательства, что в этом нет его вины. Он может даже заявить, что вообще никаких проблем нет, а ваши обвинения необоснованны.

Вы должны сохранять твёрдость, пока критикующий не выскажется до конца. Поставьте его перед фактом, что проблема действительно существует.

Возможно, вы получите дополнительный заряд эмоций и логических обоснований. Выслушивайте. Не соглашайтесь, пока не обнаружите, что его объяснения действительно достойны вашего внимания. Продолжайте возвращаться к вопросу: "Как вы собираетесь это исправить?" Не позволяйте себя уговорить. И не прекращайте беседу, пока не услышите тот ответ, который вам нужен.

2. Вслед за кратким выговором вы сказали сотруднику несколько добрых слов. В конце разговора вы поняли, что критика не была воспринята. Вероятно, он услышал только приятную часть разговора. Ваши действия?

Опасность смешивания отрицательных и положительных отзывов состоит в том, что положительные моменты могут ослабить отрицательные до такой степени, что последние не будут восприняты всерьёз или запомнятся. Но нередко руководители пытаются смягчить болезненность критики (как для себя, так и для критикуемых подчинённых), говоря что-нибудь приятное о сотрудниках, заслуживающих критического замечания. Здесь следует учитывать стремление большинства людей к положительным результатам своего труда. Можно с уверенностью сказать, что они воспримут критику, если она откровенна и полезна. Не следует ограничиваться только критикой неверных поступков, надо объяснить, как их можно исправить. Подчинённые должны знать, что не могут рассчитывать на доброе отношение руководителя после того, как они допустили проступок. Взаимоотношения руководителя с таким подчинённым после критического разбора должны быть ровными, доказывающими, что он отреагировал лишь на конкретный проступок, а не на все действия сотрудника.

3. Всякий раз, когда вы ведёте серьёзный разговор с одним из ваших подчинённых, критикуйте его работу и спрашивайте, почему он так поступает, он ограничивается молчанием. Как изменить ситуацию, ведь наверняка вам это неприятно, вы расстраиваетесь и злитесь?

Сотруднику, без сомнения, кажется, что он нашёл хороший способ выражать вам своё недовольство. Попытайтесь поменьше разговаривать с ним, скажите то, что хотели, и попросите дать ответ. После этого храните молчание. Смотрите на него. Возможно, он начнёт испытывать то же напряжение, что и вы. Не прерывайте молчания, иначе вы дадите ему возможность выйти из сложившейся ситуации. В конце концов подчинённый поймёт, что не может уйти, не дав ответа.

4. Вы критикуете одну свою подчинённую, которая в ответ реагирует очень эмоционально и плачет. Вам приходится сворачивать беседу. Как добиться того, чтобы она всё-таки узнала ваши соображения?

Слёзы оказывают сотруднице хорошую помощь, хотя возможно, что её желание удержать вас от критики является неосознанным. Она будет давать волю своим чувствам всякий раз, когда вы будете критиковать её, поскольку ей удалось таким образом избежать неприятного разговора.

Следовательно, выход состоит в том, чтобы не прерывать своих критических высказываний. Когда она начнёт плакать, дайте ей время успокоиться, затем продолжайте. Не останавливайтесь, пока не скажете всего, что считаете необходимым, и в особенности пока не получите от неё обещание исправить ошибку, за которую вы её критиковали.

Всякий раз, когда у вас появляется желание прекратить разговор, помните: вами (пусть даже подсознательно) манипулируют.

5. В вашем кабинете во время беседы подчинённый "вышел из себя". Как вы поступите?

Первое, что нужно сделать, это закрыть дверь. Ведь вы не хотите, чтобы остальные стали зрителями "спектакля".

Если его триада не имеет чёткой направленности, можете воспринимать её как свидетельство существования более крупной проблемы. Сотрудник испытал перегрузку, и от вас потребуется терпение, чтобы выдержать до конца весь взрыв его негодования, если вы хотите выяснить подоплеку всего этого. Импульс к такому событию может быть совершенно случайным и незначительным.

Прежде чем начать выяснять причину, позвольте подчинённому выговориться. Выслушайте его. отнеситесь благосклонно к чувствам. Пусть он выскажет всё, что наболело и вызывает раздражение. Затем заручитесь его поддержкой в выяснении причин беспокойства. Если причина уважительная, вы можете изменить ситуацию. Если она не находится под вашим контролем, то подчинённый, по крайней мере, убедится в этом.

Конечно, тяжело соблюдать спокойствие, когда вы выступаете в качестве мишени. Утешением может стать для вас то соображение, что в действительности не вы являетесь причиной взрыва негодования. Вы должны вместе со своим подчинённым выяснить, в чём состоит проблема и, по возможности, определить способы её решения.

6. Ваш заместитель, на ваш взгляд, слишком демократичен. Вы считаете, что он предоставляет сотрудникам слишком большую свободу и власть и что у него из-за этого будут неприятности. Вам же потом придётся приводить его дела в порядок. Ваши действия?

7. Ваш заместитель знает работу от начала и до конца. Но он бесчувственный человек и обижает людей, с которыми работает. Вы пытались с ним это обсудить, но он не понимает, о чём вы говорите. Ваши действия?

Людям, нечувствительным к окружающим, зачастую трудно понять, что вы имеете ввиду, когда говорите им о необходимости быть чуткими. Им не ясно: почему, собственно, это должно их беспокоить.

Ваша реакция на его действия должна основываться на реальных ситуациях, в которых сотрудник проявил бесчувственность и не достиг нужных результатов. Вы должны быть готовы продемонстрировать ему пример с лучшими результатами. Вероятно, он будет спорить, но если вы сможете показать ему, как и почему он работал неэффективно, то он начнёт к вам прислушиваться. Не приводите ему за один раз слишком много примеров для размышления, вы перегрузите и демобилизуете его.

На всё это уйдёт время, но вы обязаны добиться того, чтобы он улучшил обращение с людьми, результаты чего на практике вы в дальнейшем отметите и поощрите.

8. Как обращаться с подчинёнными, которые приходят к вам с личными вопросами?

Выслушивайте. Создайте атмосферу, в которой сотрудник будет настроен на разговор. Продемонстрируйте своё понимание. Всё, что от вас потребуется - это отнестись благосклонно к теме разговора. Вы можете не согласиться с тем, как подчинённый видит проблему, но согласитесь с тем, что проблема существует. Будет мало пользы (а возможно, даже будет вред), если вы скажете в утешительном тоне: "Я уверен, вы всё это преувеличиваете".

Не изображайте из себя судью. Если сотрудник обсуждает события и поступки, которые вы не одобряете, постарайтесь не демонстрировать свои чувства. Давайте информацию, а не совет. Например, если вы считаете, что он может воспользоваться профессиональной помощью, не предлагайте этого, а просто укажите, что возможен такой вид помощи.

9. Что вам делать с подчинённой, которая беспрестанно приходит к вам жаловаться по мелочам?

Если подчинённая жалуется по разным поводам, а не на одно и то же снова и снова, вероятно, не так важно существо этих жалоб, как необходимость привлечь ваше внимание. Если женщина хорошо работает, сообщаете ли вы ей о том, что цените её хорошую работу? Если вы похвалите её за работу и вознаградите по результатам труда, то, возможно, обнаружите, что поток жалоб ослабеет.

Если количество жалоб не уменьшилось, а вы уверены, что все они несерьёзны или не имеют под собой достаточной основы, то сделайте так, чтобы ей было не просто отнимать у вас время. Объясните сотруднице, что вы заняты важным делом и не можете прерваться, чтобы выслушать её. Предложите ей зайти позже, когда у вас, возможно, будет больше времени. Таким образом вы не сможете полностью покончить с жалобами (да в этом и нет необходимости, так как некоторые из них и в самом деле могут потребовать изучения), но вы прекратите поощрять её явные попытки завладеть вашим вниманием.

10. Вы знаете, что вам свойственно соглашаться с людьми, брать на себя обязательства, часто даже не связанные с выполнением ваших непосредственных обязанностей. Как правило, вы делаете это, чтобы избежать конфликтов, однако не всегда можете выполнить просьбы, а их становится всё больше, потому что некоторые просто эксплуатируют вашу слабость. Как отказать, ведь у вас практически не остаётся времени на работу?

Отзывчивость, готовность помочь человеку, доброжелательность - хорошие качества и важное слагаемое авторитета руководителя. Поэтому как можно реже следует игнорировать просьбы, в том числе и личного характера, а также, которые, на первый взгляд, лежат за пределами ваших возможностей. При этом не обязательно за всё браться самому.

Когда к вам обращаются с просьбой, лучше не торопиться с ответом. В некоторых случаях можно просто дать совет человеку, как поступить и куда обратиться, чтобы решить вопрос. В сложных ситуациях лучше договориться о времени для изучения вопроса и уже потом дать ответ. Если это в пределах вашей компетенции, то решать вопрос надо оперативно.

Усвойте пять практических советов руководителю, который хочет повысить мотивацию деятельности своих сотрудников.

1. Говорите подчинённым, что вы от них хотите. Формулируйте задачи и требования к работе достаточно чётко, чтобы подчинённые знали, что вы от них требуете. Делайте это периодически.

2. Пусть работа будет важной. По возможности, поручайте подчинённому именно тот вид работы, который, по вашему мнению, принесёт ему наибольшее удовлетворение и позволит достичь своих личных целей наравне с вашими.

3. Пусть работа будет выполнимой. Убедитесь, что подчинённые уверены в своей способности сделать работу хорошо. Если они в этом сомневаются, то утрачивают побудительный мотив.

4. Давайте оценку тому, как подчинённые справляются с тем, что вы им поручаете. Они нуждаются в информации о том, что им продолжать делать, а что нет. Поэтому давайте им положительные и (или) отрицательные оценки.

5. После выполнения сотрудниками порученной им работы обязательно поощряйте их. Хвалите, внушая при этом, что вознаграждение даётся им за их работу.

Проблема мотивации сложна. Однако если вы будете придерживаться перечисленных советов, то н ошибайтесь.

ТИПЫ ПОДЧИНЁННЫХ И СТИЛЬ ОБЩЕНИЯ С НИМИ

Присмотритесь к своим подчинённым: вы заметите, что в различных ситуациях они ведут себя по-разному. Заранее зная, кто как себя ведёт, можно умело управлять людьми, используя их сильные и слабые стороны.

"Универсал"
Чувствует себя "незаменимым". Соглашается подменять, замещать, представлять. Чаще всего делает не свою работу и сверх своей работы. Полон гордости, что всё может.
Два раза просить не нужно - может обидеться. Воспринимает установку: "Нужно". Понимает вас с полуслова, иногда даже работает на опережение.

"Самовлюблённый"
На первом месте собственное "я". Берётся за дело только тогда, когда можно показать своё "я". Любит общественную работу.
Его нужно держать в рамках. Из тщеславия может сделать любую работу.

"Деловой"
Силён практицизмом. Может добиваться конечного результата любыми средствами. Всё подчиняет пользе, но не способен соотносить цели своего участка с целями общей работы. Абстрактное мышление считает философствованием.
В особом контроле нет необходимости. перед ним обязательно нужно ставиьт цели, разъяснять их. Воспитывайте в нём привычку смотреть вперёд, оглядываться назад и посматривать по сторонам.

"Увлекающийся"
Развит избирательный интерес к деятельности: он может работать только тогда, когда работа ему нравится. Но его интерес не устойчив, он быстро загорается и быстро остывает.
Время от времени его необходимо "встряхивать": "Слушайте внимательно, работа поручена вам, за её выполнение отвечаете только вы. Об исполнении доложите. В противном случае будете иметь неприятности".

"Энергичный"
Ему важна не работа, а самообозначение. На месте бывает редко. Весь в общественных делах, вечно куда-то спешит, кому-то звонит, где-то заседает. Ему приятно представлять свой отдел в контактах с другими. К нему нужен особый подход. Важно, чтобы, кроме служебных обязанностей, он занимался и общественной работой.
Хорошо реагирует на слова: "Себя не щадите. Замотались совсем. И там, и здесь. Но выглядите хорошо. И не согласитесь ли вы нам немного помочь?"

"Моралист"
Держится властно, любит всех поучать. Его не нужно воспитывать, с ним следует быть очень осторожным, лучше держать его в роли консультанта.
Обращаться к нему следует очень уважительно: "Будьте любезны, подскажите нам, как лучше выполнить эту работу, как правильно распределить? Ваш большой опыт..."

"Бюрократ"
Всё делает по конструкции. К нему обращайтесь за советом по поводу неясностей в документах, доверяйте им оформление. Желательно не поручать ничего нового, так как "засушит на корню". Спокойно можно доверять папки с входящими и исходящими документами. Работа его приобретает масштабность и смысл. Иначе он не чувствует себя нужным.
Обращение: "Эти документы так к вам и просятся. Поработайте с ними, пожалуйста, чтобы нам никто не предъявлял претензий".

"Сомневающийся"
Начинает выполнять любое задание после второго, третьего напоминания. Смысла в выполнении задания не видит. К нему индивидуальный подход не нужен. Обратной связи не ищет.

"Творец"
Ему всё интересно, работает умно, красиво, хочет сделать лучше, больше, быстрее. Уязвим, раним, не умеет и не хочет подлаживаться к окружающему порядку, уважает открытость отношений и честность.
Нуждается в доброжелательной поддержке и признании. Необходимо предостерегать его от ошибок и некоторой наивности, наладить с ним творческое взаимодействие.
Обращайтесь к "творцу", подчёркивая его деловые достоинства: "Я хочу поручить вам одно важное дело, которое требует напряжения сил. Вы именно тот, кто не боится трудностей. Вы - тот самый человек, который может это сделать наиболее качественно".
При колебании "творца" и его желании отказаться от работы: "Вы человек инициативный и ответственный. Кому же, как не вам, браться за это задание?"
Собираясь в чём-то убеждать, вспомните круг его деловых интересов. Нельзя с ходу отвергать или высмеивать его идею. Скажите, что хорошая идея должна дождаться своего часа.

Руководитель - не такая уж простая должность. Допустим, вы создали свой бизнес и набрали сотрудников. Или же вас повысили до руководящей должности. От того, как вы правильно построите отношения с подчиненными, зависит многое. Поэтому необходимо быть готовым к руководству и знать, как вести себя с персоналом.

Типы руководства

Есть две основные системы руководства подчиненными. Первая из них именуется демократическая, вторая - командная или авторитарная.

Демократическая система предполагает более короткую дистанцию между руководителем и подчиненными. Руководитель главным образом использует методы убеждения. Авторитарная система предполагает раздачу четких указаний работникам, которые они обязаны выполнять.

В первом случае у работников есть инициативы, во втором их нет. Что лучше использовать - каждый выбирает для себя сам. Но мы предлагает все-таки искать золотую середину. Нельзя слишком давить на коллектив и нельзя игнорировать отношения субординации. В первом случае вас сразу возненавидят, во втором - сядут на шею.

Интересуйтесь жизнью подчиненных и слушайте их

Хороший руководитель всегда знает, какие важные события происходят в жизни его подчиненных: свадьба, день рождения, рождение ребенка. Ненавязчиво интересуйтесь тем, как идут дела у сотрудников. Вы увидите - им будет приятно.

Если к вам пришли с жалобой - просто выслушайте все до конца, не прерывая работника. Просто настройтесь на понимание. Возможно, уже этого будет достаточно, чтобы проблема отчасти решилась.

Поощрение и наказание

Система поощрений и наказаний непременно должна присутствовать. Причем применяться она должна одинаково ко всем сотрудникам. Наиболее сложно это реализовать, когда среди ваших подчиненных есть родственники, друзья или даже любимый человек.

Отсюда следует несколько важных выводов. Во-первых, брать на работу близких людей не рекомендуется - объективность сохранить будет сложно. Во-вторых, никогда не заводите служебных романов - вы будете постоянно в зависимости. А уж есть роман не удастся, то ситуация будет одна из самых неприятных.

Коллектив всегда видит несправедливость, которая творится начальником. Все должны понимать, что в случае хорошей работы их ждет поощрение, в случае плохой - наказание. А если все будет несправедливо, авторитета вам не видать.

Для того, чтобы грамотно применять систему наказаний и поощрений, нужно ориентироваться на некие объективные критерии работы. Поэтому необходимо очень хорошо знать, что было сделано тем или иным сотрудником. Иногда сложно установить такие критерии, но так как вы руководитель - вы должны их придумать и довести до каждого сотрудника.

Как ругать, а как хвалить?

Что касается устного высказывания недовольства, то это нужно делать только лично. Если вы отругаете сотрудника среди его коллег, он будет унижен и вероятность того, что он будет от этого хорошо работать, стремится к нулю. Может быть только некоторое время, под страхом быть униженным снова. Поэтому наиболее эффективен будет разговор с глазу на глаз. Отчитывая, нужно подробно объяснить, какую ошибку совершил работник и что он может сделать для её исправления.

Поощрять работника, напротив, эффективнее публично. Поощрение необязательно должно быть выражено в денежной форме, если для вашей фирмы это накладно. Похвала может быть выражена словесно, или вы можете вознаградить работника правом взять выходной.

Можно ли кричать на подчиненных

Почти все начальники когда-либо повышали голос на своих подчиненных. Плюс этого метода в том, что можно действительно повысить производительность труда работника. Но если использовать крик постоянно, то эффективность от него будет нулевая.

Криком вы можете добиться чего-то только от того сотрудника, который понимает, что ругаете вы не его личность, а его работу. Таких людей очень мало, поэтому советуем вам быть сдержаннее.

Применение приведенных советов позволит вам сохранить нормальную атмосферу в коллективе и завоевать авторитет персонала.

Всегда ставьте только четко сформулированные задачи. Работники должны хорошо представлять, что от них требуется. Вы можете при этом иногда подталкивать того или иного работника к совершенствованию профессиональных навыков, давая ему задание «на грани возможного». Но такое задание должно быть выполнимым.
Руководите. Работники ждут от вас активных действий, и если их не будет, то производительность труда будет никакая, ваш авторитет как руководителя упадет. Регулярно оценивайте результаты труда работников: они этого ждут.
Не давайте готовых решений. Если подчиненный просит у вас совета, не надо выкладывать готовое решение. Нужно подтолкнуть его к верным мыслям.
Не слоняйтесь без дела. Начальник, который только и делает, что разгуливает по офису и пьет кофе, потеряет авторитет очень быстро.

Видео

Из видеоролика вы узнаете о типах взаимоотношений руководителя и подчиненных.

Многие люди ошибочно полагают, что заняв руководящий пост, можно расслабиться и просто наслаждаться жизнью. На самом деле начальник – это ответственная и серьезная должность, которая требует от человека максимальной концентрации. Кроме выполнения своих прямых обязанностей руководителю придется также налаживать контакты с подчиненными.

В первые недели и даже месяцы после назначения нового начальника все сотрудники компании будут присматриваться к шефу, анализировать его слова, действия, поступки и др. Именно поэтому очень важно при общении с подчиненными правильно выстроить коммуникативную стратегию и знать, чего нельзя говорить своим сотрудникам.

Я не верю, что можно чего-то достичь, только приказывая людям делать то или другое.
Вы должны, образно говоря, взяться за весло и грести вместе с ними.
Гарольд Дженин

Сила слова

Избежать возникновения многих проблем поможет правильно выбранная стратегия общения с коллективом. Хороший начальник должен всегда контролировать, что и как он говорит, именно от этого, во многом, зависит успешность совместной работы начальника и коллектива.

В истории известно множество примеров того, что силой слова можно убедить человека совершить определенное действие, поступок. Поэтому руководитель должен, в первую очередь, стать хорошим оратором, который сможет не только отдавать приказы, но и поддерживать энтузиазм своих подчиненных.

Запрещенные фразы при общении с подчиненными

Если вы хотите заручиться поддержкой работников, постарайтесь исключить из своей речи определенные фразы и выражения:

1. «Мы всегда делали это так»

Вместо употребления этого сомнительного аргумента постарайтесь привести убедительные доводы в пользу вашей точки зрения. Не давите своим авторитетом подчиненных, а наоборот, покажите, что вы готовы идти на компромисс и искать правильное решение вместе.

2. «Разберись в этом сам (сама)»

Если сотрудник обратился к вам за помощью, то, скорее всего, он уже перепробовал все возможные способы выполнения задачи и теперь нуждается в ваших советах.

3. «Ваш предшественник работал лучше»

Это очень обидное замечание, которое обязательно заденет самолюбие сотрудника. Не стоит сравнивать (по крайней мере вслух) своих подчиненных. Критика должна быть конструктивной: лучше всего сказать, что конкретно не так делает работник, чем переходить на личности.

4. «Тебе повезло, что тебя вообще взяли на работу»

Эта фраза, произнесенная боссом с соответствующей интонацией, может вызвать у подчиненного только одно желание – искать новое место.

5. «Мне не нужны твои объяснения»

Даже если вы очень рассердились и не хотите говорить с сотрудником, найдите в себе силы успокоиться и выслушать его. Помните, что диалог – это путь к компромиссу.

6. «Я все время наблюдаю за тобой»

Начальник – это не воспитатель в детском саду, который контролирует каждый шаг служащих. Предоставьте своим подчиненным больше свободы, только в этом случае их работа станет более продуктивной.

7. «Это глупая идея»

Не стоит давать такую оценку суждениям своих коллег (даже, если вы на самом деле так думаете). Постарайтесь смягчить фразу: «Это не совсем то, что нам нужно», «Продолжай работать в этом направлении» и др.

8. «Я знал, что ты не справишься»

Прежде, чем произносить это вслух, подумайте о том, что работнику, который провалил задание и так сейчас несладко. Постарайтесь не усугублять ситуацию, а, наоборот, поддержать подчиненного, самомнение которого находится на нулевой отметке.

Чего не стоит делать, чтобы не потерять рабочее место? Рассмотрим основные ошибки подчиненных, смоделировав ситуации со стороны начальства и служащих. Итак, каковы 7 ошибок, которые могут стоить работы?

Встречают по одежке

Ты: «Я всегда считала, что на работу не обязательно одеваться красиво, главное - ответственное отношение к своим обязанностям. Поэтому, я облачалась в то, что попадалось мне утром под руку».

Босс: «Сомневаюсь, что человек, относящийся с такой небрежностью к своему внешнему виду, может ответственно выполнять свои обязанности, в конце концов, это просто неприлично - являться на работу в кедах и джинсах»!

Внешний вид - важная составляющая твоей карьеры. Соблюдай дресс-код , не допускай небрежности и неаккуратности.

Но здесь, главное - не переборщить. Отложи слишком дорогую одежду и украшения до корпоративной вечеринки, тем самым ты не поставишь своих коллег и руководителя, которые не могут позволить себе одеваться в топовые вещи, в неловкое положение.

Важность субординации

Ты: «Моя начальница всегда нравилась мне, как человек, и я планировала с ней подружиться. Недавно она позвала меня в кабинет помочь ей с компьютером. Я решила, что самое время сблизиться с ней и рассказала про ссору с мужем. Почему - то она сделала все, чтобы я быстрее ушла из ее кабинета».

Босс: «Я недавно попросила подчиненную помочь с компьютером, а она рассказала мне настолько личную историю, что мне пришлось покраснеть. А ведь у нас с ней только деловые отношения! Она оказалась крайне беспардонной».

Важное правило хорошего работника - это недопустимость фамильярности и соблюдение субординации. Оставь истории из личной жизни для коллег.

Не попадаемся в свои же сети

Босс: «Мне всегда были неприятны девушки, выставляющие свои «красоты» на всеобщее обозрение. И, я была огорчена, когда увидела чересчур откровенные фото свое сотрудницы на ее страничке, я разочарована в ней».

Не забывайте, что начальство может попытаться отыскать ваши профили в интернете, поэтому, их лучше сделать доступными только для определенного круга лиц.

Ложка хороша к обеду

Ты: «Я позволяю себе часто сбегать от нашей начальницы и не считаю такие действия плохими. Я успеваю выполнять свою работу за меньший срок, чем тот, что для нее отведен. Так, почему бы не уйти раньше или не прийти позже, я же все равно выполняю работу!»

Босс: «Думаю, с одним моим подчиненным придется срочно распрощаться. Я давненько начала обнаруживать его исчезновения с места работы, но относилась к ним лояльно. Недавно мне понадобилось срочно собрать всех сотрудников утром, так как, приехали немаловажные личности. Горе-подчиненного пришлось ждать полчаса. Помимо того, что он опоздал, он испортил имидж компании».

Уходить в рабочее время или опаздывать без предупреждения руководителя - большая ошибка, очень часто наказуемая увольнением.

Даже если вы являетесь одним из лучших сотрудников, отличайтесь пунктуальностью и не злоупотребляйте доверием начальства.

Гол в свои ворота

Ты: «Я ушла с предыдущего места работы с самым настоящим скандалом. Устроившись на новую работу, я с удовольствием и в красках поведала о скандальном увольнении. Думала, что такая история вызовет сочувствие по отношению ко мне, но после этого рассказа все начали на меня нехорошо коситься».

Босс: «Приняла на работу девушку и сначала была ею довольна. Но, на днях услышала ее рассказ о причине увольнения с предыдущего рабочего места, она вылила огромное количество грязи на эту организацию. И, не стеснялась оскорблять бывшего начальника, затрагивая очень даже личные подробности. Это - отвратительно»!

На новой работе нужно следить за тем, что говоришь: не критиковать предыдущее руководство и место работы. Пытаясь украсить таким образом себя, можете получить обратный эффект.

Не хочу и не буду

Ты: «Я - человек прямой, и если мне что-то не нравится в работе, нисколько не стесняюсь заявлять об этом начальству. Тем более, если оно просит меня тратить дополнительное время или выполнять то, за что мне не платят. Поэтому, если я не хочу работать, то говорю об этом прямо».

Босс: «Думаю, что увольнение одного моего подчиненного неизбежно. Во-первых , он отказывается выполнять все то, что я ему не оплачиваю. Я понимаю, что работа - это работа, но нужно стараться оставаться человеком и помогать! А во-вторых , он игнорирует даже важные поручения, за которые он как раз-таки и получает деньги, и не стесняется отказывать в грубой форме, хотя начальник здесь я!»

Отказываться от работы в категоричной форме: «не могу», «не буду», «не хочу» - плохая идея. Если вас что-то не устраивает, объяснить нужно деликатно.

И, если вам не нравится ваша работа, лучше от нее отказаться вовсе, чтобы не мучить других и себя.

Делу - время

Ты: «Работа у меня монотонная, и за нее я получаю оклад, поэтому, я часто позволяю себе перерыв на чашку кофе и личную беседу с коллегой. Начальник ничего мне не говорит, и я считаю свое поведение нормой».

Босс: «Недавно, вышел в коридор и увидел очередь из возмущенных клиентов. Оказалось, что сотрудница отсутствует на своем рабочем месте, и мило болтает с коллегой в соседнем кабинете. Пришлось напомнить ей, что для отдыха существует установленный регламентом технический перерыв. В следующий раз лишу премии»!

Действием, которое повлечет за собой увольнение, можно считать отлынивание от работы. На работе нужно стараться заниматься только соответствующими делами.

Все личное следует отложить до перерыва, даже если вам никто не делает замечания.